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百家大型企业老总亲赴联想取经

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来源: 作者: 2019-05-17 00:37:43

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6日这两天,联想新大厦内再度“高度戒备”——为期一天半的“推进企业管理信息化工作现场会”不但迎来了吴邦国副总理、国家经贸委副主任蒋黔贵、信息产业部部长吴基传等高级领导,更云集了包括中石油、中石化、中国电信、中国移动、一汽、燕啤、TCL等中央和地方管理的100多家大型企业的首脑。 吴邦国副总理决定把现场会开在联想的意图非常明了:让国家重点支持的大企业参照

家门口的样板联想,利用信息化的手段提高企业的市场竞争力,实现管理创新,以迎接经济全球化、全球信息化和中国加入WTO的挑战。

-减法游戏

对大多数企业来说,“信息化”早已不是一个陌生的辞汇,但它常常也意味着只是一些“锦上添花”的点缀:设立一个很“边缘”的技术支持部门,购买一大堆昂贵的硬软件装备,与实际的管理和业务流程其实不搭界,支出反而增加了。

但在台上现身说法的联想总裁杨元庆看来,信息化带来的却是吹糠见米的效果:加强了企业管理和控制,降低了成本,提高了效力,提升了客户的满意度。每一点,杨都可以举一大串实例。所有这一切归结为一点,就是企业竞争力的提高。

种种论据中,数字无疑最有说服力——杨在报告中指出,联想经过近6年的信息化建设,库存周转由1995年的72天降到2000年的22天;积压损失由1995年的2%降到2000年的0.19%;应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天;应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%;上资源预定,使差旅费、办公用品费用下降10%左右。以上各项每一年总计降低成本6亿多元。

在强调“成本制胜”的PC业,联想交出来的成绩单的确让人欣慰。在接受采访时,杨表露出的忧患意识更发人深省,“如果今天联想没有信息化,我这个CEO早就下台了。”

对于从1990年开始由于国家取消高科技产品进口许可证而和国外厂商同台竞技的联想来讲,“信息化”这一关已因当年的置之死地而后生的生存压力考验而攻克,但对国内的大多企业来说,真正的考验才刚刚开始。

由于行业之间的差异巨大,大企业完全照搬联想经验显然是不明智之举,不过,联想走过的路至少能让大家铭记一点:虽不要指望信息化这个“一把手工程”全是坦途,但只要坚持下来,就会迎来管理和经营层次上的灿烂。

-财务驱动

联想高级副总裁、信息总监王晓岩愿意把联想启动大规模信息化建设的动机归结为财务上管理上的直接压力。

这类压力最初体现为“账算不准”的困惑。

众所周知,财务管理是现代企业管理的核心,因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求,企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求,必须有三个条件:首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的;其次,企业运作的所有进程状态都必须实时反应到财务上;最后,财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者,使其能够迅速反应。

好长的一段时间里,这类理想境地都是联想梦寐以求的目标。结果却发现知易行难。

1996、1997两年,联想业务扩张得很利害,高峰期间,销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部,财务部每年都要增加50%的人手,每天都加班加点,但账还是算不准。

深层次的原因则在于产、供、销各个环节都是和财务隔离的,他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转,对财务不透明,最后“批处理”地反应到财务的账目上。这样财务就仅仅只能起到一个记账、核算的作用,只能是个“事后诸葛亮”。不仅起不到对业务的支撑作用,乃至有时还会干扰业务负责人的判断和决策——业务部门看到报表,可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的,他认为亏的却赚了。固然从整体、从长远来看没问题,但这样就使得业务方面的指挥官完全是凭感觉在决断。

“这样的情况,固然会使我们之前各季的报表比较好看,但到了最后我们却好像抱着个‘定时炸弹’一样。”杨元庆说。

不过,这种“账算不准”的困惑很快演变成系统崩溃的现实威胁——财务系统支持不了那么大的业务量。

“到后来财务报表都没法出来了,其实那时候都不是时间的问题,而是数据太多了系统都要崩溃,就算是能出的话我们也是要70个人,15到30天时间才能把上个月的报表给出来,还要每天都干到夜里10一二点。”而联想又是一个在香港上市的公司,在财务数据公布上面临的压力可想而知。

一个大企业的财务管理到底该如何做?成了联想必须要解决的现实难题。当然,随着家大业大,其他方面对一个科学高效的信息系统的需求也凸显,诸如该如何创新供应链运作模式,以保证对市场的快速反应,而由于IT技术发展的日新月异,联想来自外部的竞争压力也在增大,如何在与国内外竞争的比赛中不在管理上失分,也是联想面临的迫切选择。

-ERP魔方

为求破局,联想高层开始到国外考察,结果发现包括微软在内的世界著名大企业都在用ERP系统,不过,ERP好是好,却并不是“要人给人,要钱给钱”的简单思路就能保证成功实施。弄不好,旧的系统已被打破,新的系统仍尚未建立,留给企业的将是一场灾难。

联想董事长柳传志的判断简单而有力:“联想上ERP是找死,不上ERP是等死”。因而,在柳的权威保证下,从1998年底实行,2000年上线的ERP项目就成了联想所津津乐道的信息化成功实行案例。

一帆风顺显然是一个一厢情愿的说法。王晓岩回想,实行的头半年进展其实很不顺,就是由于企业高层还是把它看成是IT主导的事情,不能和业务顺利接轨。柳总说,“联想很多事情是看透了才去做,但ERP这个事情是个例外。”

现在联想的财务管理,不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程,而且伴随着它们的每个作业,财务都有相应的反应,同时都有监控。在采购订单通过供应商协同系统发送给供应商的同时,财务也得到了这个信息,库房按订单收货后,信息同步传到财务,产生应付账的同时已按定单价格计入本钱。信息的通畅、透明保障了本钱的准确、实时核算成为可能。

有效的风险防范也成了ERP的一大功效。财务应该能提供手段来保证给业务提供库存的真实价值,避免库存积压、决策失误。就是说企业应该根据市场来定价,而不是根据你的库存成本来定价。为了确保这个导向,联想从1995年开始就出台了“计提两金”的政策,对事业部的库存按存货期的长短计雪野七藏沟:经历是最好的风景
提销价准备金,对应收账款按账龄的长短计提坏账准备金(如存货,3个月之内视为正常,库存期个月,计提10%,个月,计提50%,个月,计提100%)。计提的“两金”计入事业部当期成本,冲减利润。这样做的目的是要驱使事业部关心和加强对存货和应收账的管理,防止潜亏。

“以前财务在存货上差几百万不算差,现在是差一块钱也不行。”王晓岩说。

让财务部门最为头疼的出报表速度难题也因此一扫而空。现在联想共有44个独立核算法人单位,15个独立核算的事业部,179个利润中心,32个职能部门,1400多个成本中心。每月产生20几亿的营业额,四万多张定单,四五千笔采购,3四千笔费用。现在每一个独立核算法人单位的月报表在月末结账后0.5个工作日就可出来。团体按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表,在月末结算日以后的第5天就可完成。

这未免会有一种非常自然的担忧,过分精确、高效的信息化管理势必会减少对员工数量的需求,抵触情绪在所难免。杨元庆杜江霍思燕携嗯哼亮相获封最有态度幸福家庭
的回答是,信息化在帮助联想创造新型企业文化方面功不可没。

杨举了上报销的例子:目前,联想可以在上报销的费用共10种,以5000名员工,每人每月报销两笔计算,系统处理的单据量平均每个月10000笔左右。过去,员工填完单据,要找签批人签批,然后再到财务前台,等待单据审核并结算。按每人每次报销的平均等待时间30分钟计算,每个月可节省5000小时左右。这样可以使员工把更多的精力投入到本职工作中。

为了取得上述的所有信息化成果,联想至今投入了1.5亿人民币,但在杨元庆看来,它所带来的效益和回报是十倍于此。

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